自分のキャリアの方向性が定まらない、就職活動で志望先をどう絞ればいいか迷っている――こうした悩みを抱える方は少なくありません。
そんなとき頼りになるのは、やはりプロフェッショナルの知見です。
そこで本記事では、大手前大学現代社会学部の坂本 理郎（サカモト マサオ）教授に、キャリア開発のエッセンスについてお話を伺いました。
インタビューにご協力頂いた方
坂本 理郎（さかもと まさお）
大手前大学 現代社会学部 教授
大手前大学現代社会学部教授。通信教育部長。
株式会社三和総合研究所、株式会社ライトジャパンなどを経て、2006年大手前大学に着任。専門はキャリア心理学、組織心理学。シニア産業カウンセラー。Career Development Advisor（CDA）。博士（社会学）。
「デベロップメンタル・ネットワーク」が若手の成長を左右する
Financial Academic Journal（以下 FAJ）：坂本先生は企業組織でのキャリア開発を研究テーマとされていますが、キャリアの入口において特に大切な要素とは何でしょうか？
坂本教授：初期のキャリア開発に関わる要素は多岐にわたりますが、ここでは「職場における人間関係」を切り口にお話ししたいと思います。
FAJ：幅広いテーマですね。職場での人間関係がキャリアに及ぼす影響について、もう少し詳しく教えていただけますか？
坂本教授：まず、経験豊富な年長者である「メンター」の存在がキャリアに好影響を及ぼすことは、学術研究と現場実践の両面から広く認められています。
FAJ：おっしゃる通りです。弊社でも新入社員全員にメンターを配置しており、その効果は実感しています。
坂本教授：メンターの意義に加え、私がとりわけ注目しているのは職場に存在する「デベロップメンタル・ネットワーク（Developmental Network：DN）」という概念です。学術的な定義としては、「プロテジェの職業的成長を支援する意思を持ち、プロテジェ自身が発達的支援の提供者として認識した人々が構成する、自我中心型のネットワーク」（Higgins & Kram, 2001, p.268）となります。もっと分かりやすく表現すると、「複数のメンターで形成されたネットワーク」あるいは「メンタリング的関係の集合体」と捉えることができます。
FAJ：複数のメンターによるネットワーク、すなわちより広範な人的つながりを意味するのですね？
坂本教授：そのとおりです。たった一人のメンターにすべての成長機会を委ねるのではなく、社内外の多様なステークホルダーから、成長に不可欠な知見やサポートを少しずつ得ていく関係性です。別の角度から捉えると、新人や若手社員一人を周囲のメンバーが総がかりで育成していく――そういった構図をイメージしていただければと思います。
FAJ：たしかに、複数の先輩から支援を受けられる環境であれば成長スピードは上がりそうですね。
坂本教授：私が造船会社で実施した調査・研究からも、DNを通じて提供される支援が量的に充実しているほど、若手社員が自身の成長を実感しやすく、組織内でキャリアを築いていく意欲――具体的には昇進意欲や長期就業の希望――が高まることが確認されています。加えて、DNから得られる支援の量にはネットワークの構成人数が関係し、その人数を増やす要因として「タスク多様性」（担当業務や必要なスキル・知識のバリエーション）と「相互依存性」（協力しながら課題を解決し、目標を共有する関係性）という職務特性が影響することも明らかになりました。
FAJ：タスク多様性と相互依存性について、もう少し詳しくご説明いただけますか？
坂本教授：これら2つの要素は、端的に言えばチームワークの特徴を表しています。そして職場のマネジメントによって、ある程度はコントロールが可能なものです。つまり、チームで協働する働き方を意識的に導入することで、若手を効果的に成長させる職場環境を作り出せる可能性があるのです。
就職先を選ぶ際に「人間関係」を基準にすべきでない理由
FAJ：初期キャリアで人間関係が重要だというお話でしたが、それでは就職を控えた求職者は「職場の人間関係の良さ」を最優先に就職先を決めるべきなのでしょうか？
坂本教授：その点については、職場の人間関係を企業選びの判断軸にしないほうがよいというのが私の基本的なスタンスです。理由は、外部の人間が職場内のリアルな人間関係を把握するのは極めて困難だからです。特に規模の大きい組織では、部署ごとに雰囲気がまったく異なることも珍しくなく、入社前に垣間見た一面が会社全体の実態とは限りません。さらに付け加えるなら、職場での人間関係はある程度自力で築いていくことも可能です。自らの成長やパフォーマンスに資する人的ネットワークを、主体的な働きかけで構築することもできるのです。
FAJ：たしかにそうですね。採用活動向けに好印象を演出している場合もあり得ますし。では就活中の求職者が着目すべきポイントはどこにあるのでしょうか？
坂本教授：入社後にどんな業務を担当するのか、その業務内容が自分に適しているのかといった、職務そのものについてはしっかり調べておくべきです。職務の性質は、その企業のビジネスモデルや事業戦略と深く結びついており、人間関係のように容易に変えられるものではありません。だからこそ、就職後に自分が携わる仕事の特性を事前に十分リサーチしておくことが肝要です。ただし、大企業に総合職として新卒入社する場合、具体的な配属先が読みにくいのも現実であり、判断が難しい局面があるのは否めません。
企業理念への共感と「まずやってみる」姿勢の大切さ
FAJ：人間関係でも職務内容でも判断がつかない場合、何を拠り所にすればよいのでしょうか？
坂本教授：最近、学生たちにはこう伝えるようにしています。自分自身の価値観と企業が掲げる経営理念に共鳴できるか、その理念の実現に向けて力を尽くしたいと思えるかどうかを、最も大切な判断基準にしてはどうかと。併せて、キャリアのスタート段階では職業的なアイデンティティも流動的ですから、仕事を過度に選り好みせず、まずは目の前の業務に全力で取り組んでみるという心構えも大事だと考えています。
FAJ：初期のキャリアで選り好みしすぎないというのは共感します。実際に経験してみなければ見えてこない部分も多いですよね。
キャリア形成の80％は偶然？クランボルツ理論から学ぶこと
FAJ：職場の人間関係以外で、キャリア形成を大きく左右する要因にはどのようなものがありますか？
坂本教授：社会・経済環境、組織文化や人事制度、家庭環境、趣味や私的な活動、さらには民族的背景や性別といった個人的属性まで、列挙すればきりがありません。ただ、米国のキャリア心理学者クランボルツ博士は、私たちのキャリアの8割は予期しない偶発的な出来事によって形作られると提唱しています。
FAJ：キャリアの大半が偶然に左右されるとは、非常に興味深いですね。
坂本教授：8割という数字の正確さはさておき、キャリアや人生が思いがけない巡り合わせに左右されるという点は、多くの方が実感として頷けるのではないでしょうか。私自身の歩みを振り返っても偶然の出来事が連続していました。さまざまなファクターが予測不能に作用し合った結果として、今のキャリアが形成されると言えるでしょう。
FAJ：もしキャリアが偶然の結果だとすれば、計画的にキャリアを構築しようとする努力は意味がないのでしょうか？
坂本教授：そうではありません。前向きな姿勢を持ち続けながら、いつどんな形で訪れるか予測できない出来事に柔軟に対応し、自らの夢やビジョンへ向かって着実に歩んでいくこと――クランボルツ博士が重視するのはそうした態度です。それがなければ、偶発的な出来事に振り回されるだけの漂流型キャリアになってしまいます。仮に理想どおりの結果が得られなかったとしても、自分の意志で前に進み続けること自体に、人生の意義や充実感を見出せると私は考えています。
FAJ：偶然の産物であっても、自分の意思で選び取った結果であるかどうかで、キャリアの意味合いは大きく変わるのですね。
坂本教授：ええ、自分でグランドデザインを描き、何か出来事が起こるたびに自ら判断して選択を積み重ねてきたキャリアであれば、たとえ挫折や失敗が多かったとしても、後から振り返ったときに自分なりの意味づけができるのではないでしょうか。
中長期キャリアのカギは「全方位的な人間関係」
FAJ：初期に限らず、中期・長期にわたるキャリア開発に特有の影響要因はあるのでしょうか？特に注目すべきポイントがあればお聞かせください。
坂本教授：中期以降のキャリア形成が初期より重要度で劣るとは考えていません。ただ、私自身の研究領域からは外れるため、エビデンスに基づいた明確なコメントをするのは難しいところです。実証研究には至っていませんが、キャリアの中盤以降においても職場内外の人間関係が依然として大きな役割を果たしているだろうと推察しています。
FAJ：具体的にはどのような意味で重要になるのでしょうか？
坂本教授：おそらく、業務範囲や職責が広がるにつれて、所属する部署や組織の枠を超えたDNの価値がいっそう増すでしょう。また、人としての視野が広がるキャリア中盤以降は、家族・友人関係や趣味のコミュニティ、地域社会でのつながりも大きな意味を持つようになると思います。そうした全方位的な人間関係を築き上げ、それぞれの領域で多様な自己概念を育て、それらが相互に作用し合いながら一つの人生を形づくっていく。それがキャリア中期以降の生き方なのではないかと考えています。
FAJ：なるほど、自分自身に照らし合わせても非常に腑に落ちるお話です。
企業・上司が実践すべき若手育成のアプローチ
FAJ：初期のキャリア開発を後押しすることは、組織にとっても大きなリターンにつながるかと思います。企業や管理職は、どのような施策を講じるべきでしょうか？
坂本教授：先ほどの議論を踏まえると、「当社は人間関係が良好です」と謳って人材を呼び込むのは、あまり適切ではないように思います。
FAJ：求職者側にも、人間関係を選定基準にしないほうがよいとのお話でしたね。
坂本教授：ええ、有益なDNは企業側と個人の両者が協力して構築するものです。そうした取り組みを行っていること自体は、採用活動でアピールする材料になるでしょう。私の研究知見に基づけば、チームワークを重視した職務設計を導入していることが、具体的かつ説得力ある訴求ポイントの一つになると考えます。
FAJ：単なる「うちは雰囲気が良い」というメッセージより、はるかに具体性がありますね。
坂本教授：さらに、上司の振る舞いがDN形成に影響を及ぼすのではないかという仮説も持っています。たとえば、部下の自律性を尊重して仕事を委ねたり、社内外の有用な人脈を橋渡ししたりする行動が取れれば、DNの拡充が促進されるはずです。せっかく採用した人材を伸ばすために、部下のDN形成をサポートするような関わり方が上司には求められると考えます。
FAJ：たしかに、マネージャーの関与はDN拡大において非常に大きいですね。本人の資質もさることながら、自分がメンターを務める際にはDNの形成を後押しできるよう心がけたいと思います。
まとめ：DNの構築が若手のキャリアと組織の未来を変える
メンターの存在がキャリア形成を後押しするという認識は、すでに広く共有されているかと思います。
一方、デベロップメンタル・ネットワーク（DN）という考え方は、今回のインタビューで初めて耳にした方も多いのではないでしょうか。
DNを意識的に形成することで若手人材の成長促進やモチベーション向上が期待できるため、管理職や人事担当者にとっても極めて有益なフレームワークと言えます。
若手メンバーを率いるリーダーやメンター担当の方は、ぜひ本記事の内容を日々のマネジメントに取り入れ、次世代のキャリア開発を後押ししてみてください。
＊本文の参考文献
Higgins, M.C. & Kram, K.E. (2001). “Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective.” Academy of Management Review, 26(2), 264-288.
取材・執筆：Financial Academic Journal
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